5座低销低效站，只用40天时间就全部摘掉“双低”的帽子，一季度，油品销量较2019年同期增长1.95%，非油毛利增幅285.21%。这是北京销售公司通州东团队创造的成绩，为双低站治理提供了参考。

　　“取得这个成绩，根本原因是我们公司创新了加油站的管理方法，各站点从各自经营变为‘兄弟齐心，其利断金’，充分发挥了团队作用。”通州东团队负责人王涛介绍。

　　通州东团队位于北京的“东大门”，由京东长江站、凯利站、友联站、岳上站、三美站5座郊区站组成。其中，4座紧邻河北，受道路限行、河北油价影响较大，而且这个片区的市场分布着多个竞争主体，5公里竞争圈内，主要竞争对手达10家。这5座站连年亏损，是北京销售公司有名的“困难户”。

　　今年1月以来，北京销售开展“大干90天、奋战40天”攻坚行动，把提质增效作为公司的生存保卫战。对于严重影响公司效益的“双低站”，则采用划片经营的方式，“组团管理”。

　　通州东团队应运而生。团队组建后，分别从促销权、用人权、分配权、费用权这四个方面进行优化，大大提升了单站创效能力。

　　促销方面，5座站不再单打独斗，而是通过对各站经营环境、市场关联度、客户类型、竞争对手重合性、地方发展纲要等因素进行充分调研，将团队划分为“两板块三小组”，分别负责北京环球度假区商圈和通州东部商圈的各项销售业务，综合考虑5座站利益最大化来制定联动的促销方案，避免内部竞争。

　　用人方面，打破传统经营模式和岗位界限，实行小站并站管理，将友联、凯利两座体量较小的加油站进行并站管理，并为其配备3名运行经理、6名营业员，实现了工作人员、客户资源和引流手段共享，运行稳定。另外，团队还选拔促销能手，对团队内各站进行业务指导。成立帮扶小组，对经营困难的站点进行全流程诊断，人尽其用。

　　分配方面，制定了团队分级客户开发奖励标准，激励团队人员开发小微单位用户，走出油站，变坐商为行商，以团队成员所属站为核心，3公里范围内，排查潜在客户，成效显著。

　　费用支出方面，在开源的同时，做好节流工作，团队统一制作绶带、道旗、促销语音、品牌宣传视频等，并统筹使用维修费。成立团队兼职维修队伍，统筹量本利分析，大力推进阿米巴管理，商流费用较2020年同期下降12万元。

　　通州东团队，仅是北京销售提质增效工作的一个案例。截至目前，北京销售已初步建成“33+2”团队阵营，创新管理收到了看得见的效果，公司一季度销量比2019年提升26.2%，实现“开门红”。