自今年4月组建营销中心以来，

甘肃银光化学工业集团有限公司通过“集中管，逐步推”，使原有的经营权限由自主经营向集中授权经营转变、使原有的经营风险防控由分散防控向集中防控转变、使原有的经营成效由单一向集中转变，实现了经营管理水平的升级，原煤、焦炭预计全年节约采购成本5000余万元。

　　今年以来，银光集团优化营销人力资源配置和采购业务流程，将所属分子公司的大宗原材料采购进行集中统一管理，实施甲苯与TDI的联动锁价采购，有效提升了企业驾驭两头市场的能力；对内部资源进行集中、高效整合，形成规模效应，改善供应链结构，提升价格谈判话语权；主动出击调研原煤市场，开辟了内蒙古原煤采购渠道，实现“东煤西运”，原煤采购渠道由原有的1家增加至3家，企业的议价话语权大幅提升。

　　同时，银光集团营销中心通过联动锁价、低价位集中采购、避峰就谷对原煤、焦炭、醋酐进行大量锁价采购，实现周期内采购成本均低于对标市场价格。

　　此外，银光集团还搭建营销工作群，每日通报集采的关键信息，全过程参与和监督，有效提升了采购工作的公开透明度，降低了过程风险；定期召开营销工作例会，金融部对采购工作进行评价，各级领导提出改善意见，促进了采购管理工作的持续改善。

　　通过采购管理模式的创新，银光集团抗风险、降成本的能力明显提升。通过实施“东煤西运”，原煤降低采购成本约100元/吨，预计全年将为企业节约采购成本约2000余万元。焦炭由商务采购向技术采购转变，将80冶金焦替换为价格更低廉的80化工焦，预计年节约采购成本约3000万元。